Nell’attuale contesto economico, le imprese si trovano ad operare in mercati competitivi e dinamici, caratterizzati da fenomeni di turbolenza ambientale difficilmente prevedibili, di rapida manifestazione e di elevata intensità.
I business sono per lo più maturi, il numero di concorrenti aumenta, i clienti sono sempre più esigenti e le imprese sono costantemente alla ricerca di nuove opportunità e di nuovi vantaggi competitivi.
In quest’ottica, lo sviluppo di un sistema di misurazione delle performance [Performance Management] può fungere da «facilitatore», anche per obiettivi organizzativi così importanti ma allo stesso tempo estremamente difficili da raggiungere in maniera compiuta.
Se volessimo elencare gli obiettivi di un sistema di Performance Management, potremmo sintetizzarli in sei punti:
- Misurare: esprimere il grado complessivo di raggiungimento degli obiettivi che l’impresa si pone
- Supportare la definizione delle strategie, il decision making, e l’esecuzione delle stesse [funzione “bussola”]
- Diffondere e coinvolgere: sviluppare all’interno delle imprese processi di delega e di diffusione delle capacità decisionali – imprenditoriali anche alla front-line
- Contribuire a sviluppare rapporti collaborativi ed incentivanti lungo l’intera filiera logistico-produttiva
- Stimolare un circolo vizioso finalizzato al miglioramento continuo
- Estendere le misurazioni non solo ai tangible asset ma anche agli intangible
Il primo obiettivo per cui sono stati sviluppati i sistemi di Performance Management è quello di valutare l’andamento di un’azienda. Questi sistemi infatti costituiscono una risposta efficace ed efficiente al bisogno del vertice aziendale di disporre di una visione chiara dei risultati economico-finanziari, delle prestazioni operative, ma anche dei legami tra operatività e valori economici.
Successivamente si è assistito ad un’evoluzione della mission di questi sistemi: da un’ottica basata sul “guardare indietro”, ossia una fotografia delle performance acquisite, ad un utilizzo basato sul “guardare avanti” ossia finalizzato alla definizione delle strategie ed al supporto del decision making. La performance infatti non è un dato “assoluto” ma il rapporto tra una prestazione ed un obiettivo. Per capire meglio la differenza pensiamo al processo di evasione degli ordini: una cosa è misurare la prestazione attraverso un indicatore come il tempo medio di evasione, un’altra è darsi come obiettivo quello di evadere il 100% degli ordini in un tempo massimo, es. di 4 giorni. In definitiva si tratta di tradurre gli obiettivi strategici dell’azienda in un set di misure quantificabili [“you get what you measure”]. In secondo luogo, un’ulteriore attività supportata dai sistemi di Performance Management è quella di misurare gli scostamenti tra obiettivi attesi e risultati ottenuti, stimolando pertanto la definizione di azioni necessarie per correggere i gap.
Le barriere all’implementazione della strategia sono spesso legate al fatto che soltanto una ristretta parte dell’organizzazione ha una chiara comprensione della vision e degli obiettivi specifici aziendali. Risorse non responsabilizzate in funzione degli obiettivi, processi operativi non allineati con le linee guida strategiche ed incapacità di individuare correttamente le microcause che generano i macro effetti, possono diventare i principali ostacoli al raggiungimento degli obiettivi aziendali. La gestione di un adeguato sistema di Performance Management deve necessariamente implicare la frammentazione dei processi e linee strategiche aziendali in una classica struttura piramidale, in cui va garantita sia la coerenza tra obiettivi ed indicatori, sia la coerenza degli stessi tra i vari livelli aziendali [strategico, di processo ed individuale].
Nel progettare un sistema di Performance Management in grado di cogliere le variabili strategiche, è imprescindibile definire i fabbisogni informativi che lo stesso deve soddisfare e fare in modo che i vertici aziendali e la struttura organizzativa siano sensibilizzati sui reali value drivers che creano vantaggi competitivi difendibili nel tempo, impattando sui risultati economici-finanziari futuri. Il sistema di misurazione deve, quindi, essere strutturato per permettere di comunicare la strategia aziendale alle risorse operative, guidando l’organizzazione verso il raggiungimento degli obiettivi definiti, focalizzando l’attenzione anche sugli aspetti qualitativi del business e sui processi/attività che creano valore. Questo meccanismo di responsabilizzazione “a cascata” deve coinvolgere tutta l’organizzazione – compatibilmente con il livello di responsabilità – ed è auspicabile che venga collegato a dei meccanismi premianti ed a incentivi di varia natura.
Questo processo non deve limitarsi al perimetro aziendale, bensì si deve estendere ai principali stakeholder lungo l’intera filiera logistico-produttiva. A monte, partendo da un’adeguata definizione di un sistema di Vendor Rating System e sistemi incentivanti di bonus/malus legati alle performance del fornitore. A valle ovviamente non va dimenticata la prospettiva del cliente: a partire dall’analisi dei bisogni del mercato nella fase di configurazione del prodotto/servizio [modello di Kano o Functional Value Analysis sono strumenti comunemente utilizzati in queste fasi] per passare alla vera e propria Customer Satisfaction. L’obiettivo è il miglioramento dell’offerta e del servizio per il cliente, nella consapevolezza che, nel contesto competitivo in cui le aziende si trovano ad operare, si deve porre sempre maggiore attenzione al concetto di qualità del prodotto/servizio.
Per ogni area strategica aziendale si devono individuare, pertanto, i clienti e le misure di performance principali a cui far riferimento per l’acquisizione ed il mantenimento degli stessi. I possibili customer driver potrebbero essere rappresentati: dal tasso di fidelizzazione dei clienti, dalla capacità di acquisirne di nuovi, dal grado di soddisfazione dei clienti, dal livello di redditività del cliente, dalle relazioni sviluppate etc.
Ogni processo quindi [anche quelli esterni], è caratterizzato da precisi obiettivi come specificato nel punto 2); se ad essi viene associato un meccanismo di controllo delle prestazioni, sarà possibile attivare un sistema di miglioramento «razionalizzato» mediante il ciclo continuo di misurazione, verifica delle relazioni causa-effetto ed attivazione di azioni di miglioramento: in sintesi quel circolo vizioso ideato negli anni ’50 da Deming [Plan-Do-Check-Act] ormai noto in tutti i contesti come Kaizen. Senza dimenticare che questo processo può essere incentivato non solo tramite valutazioni delle performance della stessa azienda su diversi intervalli temporali, ma anche effettuando delle valutazioni sullo spazio: ossia attraverso attività di benchmarking nei confronti della concorrenza, del settore etc.
Infine non va dimenticata l’importanza di estendere l’ambito delle misurazioni anche ad elementi meno tangibili come ad esempio i risultati sociali. Essi infatti riguardano il livello di soddisfazione dei partecipanti [lavoratori dipendenti, proprietari del capitale di rischio] e il grado di fiducia che l’impresa acquisisce nei confronti degli stakeholders, dei finanziatori, degli esponenti politici, delle organizzazioni di categoria, delle pubbliche amministrazioni. Non a caso le aziende che riescono maggiormente ad attirare i talenti sono quelle che dedicano sempre maggior attenzione ai valori intangibili [e quindi più difficilmente misurabili]. Ad esempio, la sempre maggiore diffusione di tecniche di misurazione della Employee Satisfaction, conferma come il clima interno possa fungere da attrattiva anche più efficace rispetto alle forme più tipiche di incentivazione.
Autore: Stefano Milanese
Ingegnere Gestionale, si occupa di consulenza e formazione dopo aver maturato una più che decennale esperienza con ruoli di responsabilità nelle aree Supply Chain e Logistica presso multinazionali leader nei settori consumer goods e fashion.
